Antes de ocuparem cargos de liderança na Servtec e em projetos ligados à família, Lauro Fiúza Neto, Pedro Cunha Fiúza e Bia Fiúza foram filhos que acompanharam de perto a trajetória de um pai empreendedor. A história da Família Fiúza passa por uma empresa construída ao longo de décadas, mas também por valores transmitidos dentro de casa.

A relação entre Lauro Fiúza Júnior e os filhos foi construída em dois ambientes que muitas vezes se misturam: a mesa de jantar e a sala de reunião. O fundador da Servtec tornou-se uma referência profissional para uma nova geração que escolheu seguir caminhos ligados ao legado construído pelo pai.

Mais do que uma sucessão empresarial, a trajetória da família revela como convivência, admiração e aprendizado ajudaram a transformar a relação entre pai e filhos em uma parceria profissional.

O pai como primeira referência profissional

Para os filhos, a influência de Lauro Fiúza Júnior começou antes da entrada formal nos negócios. A empresa fazia parte da rotina familiar, e a forma como o pai conduzia pessoas e decisões se tornou uma espécie de escola prática de liderança.

Lauro Fiúza Neto, Co-CEO do Grupo Servtec, 51 anos, lembra que, ainda criança, frequentava os escritórios da empresa e observava a maneira como o pai se relacionava com os colaboradores.

“Desde pequeno eu tive a oportunidade de ‘passear’ pelo escritório da Servtec. Percorria os corredores cumprimentando várias pessoas, vendo-o interagir com todas elas, sempre se atualizando com as atividades de cada um.”

A convivência foi mostrando a Lauro Neto que empreender envolvia lidar com diferentes situações ao mesmo tempo. Na infância, ele observava. Mais tarde, passou a participar de iniciativas empresariais do pai e a compreender a dimensão das decisões que precisavam ser tomadas.

“Com o passar do tempo, fui entendendo o que era empreender ao perceber negócios diferentes, ambientes diferentes, sucessos e insucessos. No início de minha vida adulta, virei um executivo júnior para algumas dessas iniciativas empreendedoras que ele pensava”, relembra.

A experiência também ajudou a construir uma identificação com o empreendedorismo. Para Lauro Neto, acompanhar o pai desde cedo despertou o interesse pela dinâmica de criar, decidir e lidar com os riscos de um negócio.

O aprendizado que veio de perto e de longe

Pedro Cunha Fiúza, CEO da Servtec Energia, 46 anos, percorreu um caminho diferente antes de retornar aos negócios da família. Sua trajetória incluiu dois anos em Boston, onde cursou mestrado no MIT, além de experiências profissionais em venture capital e consultoria internacional.

A passagem por ambientes de negócios fora do Brasil ampliou sua visão sobre gestão e liderança. Ao mesmo tempo, segundo Pedro, a distância ajudou a enxergar com mais clareza características que já observava no pai.

“Conviver com ambientes tão diferentes ampliou muito minha visão sobre gestão e liderança. Trabalhei com pessoas extremamente competentes, em organizações de classe mundial, mas também passei a enxergar com mais clareza características que sempre vi no meu pai e que nem sempre aparecem nos livros de administração”, conta.

Entre essas características, Pedro destaca a liderança pelo exemplo.

“Ele sempre liderou pelo exemplo. Cumpria o que prometia, enfrentava momentos difíceis com serenidade, tratava as pessoas com respeito e construía relações de confiança ao longo do tempo. Foi justamente a distância que me fez valorizar ainda mais essas qualidades.”

Quando os filhos deixa de ser apenas filhos

A passagem da convivência familiar para o ambiente profissional trouxe um desafio comum aos filhos: aprender a separar, quando necessário, a figura do pai da figura do líder.

Para Lauro Neto, essa transição começou cedo. Ele afirma que trabalha no Grupo Servtec há 32 anos e que, desde o início, enxergava o pai como uma referência de liderança. Ao mesmo tempo, assumir a posição de sucessor trouxe uma cobrança adicional sobre seu próprio desempenho.

A posição de filho do fundador, segundo ele, também aumenta a responsabilidade de construir credibilidade dentro da organização. Para Lauro Neto, não havia espaço para que erros fossem tratados apenas como parte da relação familiar.

“Quando você é sucessor, a pressão é maior. Eu nunca gostei de ver meus tropeços tolerados. É dever do filho do dono se esforçar mais que todos para ser um bom exemplo na organização onde trabalha”, ressalta o primogênito.

Pedro, por outro lado, voltou ao Brasil depois de construir uma trajetória fora da empresa. A decisão, segundo ele, esteve mais ligada à possibilidade de trabalhar ao lado do pai do que à continuidade automática do negócio.

O retorno permitiu que Pedro combinasse a experiência adquirida fora do país com o conhecimento acumulado pelo pai ao longo de décadas. “Eu voltava com uma bagagem em estratégia, governança, inovação e visão global, enquanto meu pai reunia décadas de experiência empreendedora e um conhecimento profundo do setor de energia”, afirma.

A convivência profissional, porém, nunca significou ausência de divergências. Lauro Neto conta que pai e filho já passaram por debates durante decisões empresariais, especialmente em períodos de crescimento e transformação. Segundo ele, a pressão para acertar e corresponder às expectativas em relação ao crescimento da empresa era intensa.

As diferenças terminavam no ambiente profissional, mas a relação familiar permanecia. Para Lauro Neto, um gesto simples ajudava a restabelecer a proximidade.

“Em nossas discussões, ele terminava com o coração apertado, e eu emburrado. Um ‘bom dia’ afetuoso no dia seguinte sempre ajudou a sanar as diferenças.”

Negócios na mesa de jantar

Para Pedro, separar completamente família e empresa nunca foi uma característica da relação entre os Fiúza. A Servtec passou a fazer parte da rotina familiar de forma natural, com conversas que aconteciam tanto no ambiente profissional quanto nos momentos de convivência.

“É praticamente impossível. Sempre tratamos a Servtec como uma empresa de família, e não apenas como uma empresa pertencente à família. Isso faz com que os negócios façam parte da nossa vida de forma muito natural.”

As conversas sobre a empresa apareciam no escritório, em almoços de domingo e até durante viagens. Mas, segundo Pedro, nem sempre o assunto era restrito a números, investimentos ou projetos.

Pedro conta que os assuntos relacionados à empresa estavam presentes em diferentes momentos da convivência familiar, do escritório aos almoços de domingo e às viagens. Segundo ele, essas conversas iam além de números e projetos e também envolviam pessoas, decisões difíceis, valores, responsabilidade e visão de longo prazo.

A convivência ajudou a formar uma cultura familiar que, segundo Pedro, também se refletiu na empresa. “Acho que foi justamente essa integração entre família e empresa que ajudou a construir uma cultura muito sólida dentro da Servtec”, destaca.

Para Lauro Neto, a relação hoje também passa por uma mudança de responsabilidades. Ele e Pedro assumem a condução do negócio enquanto o pai continua participando das discussões e provocando a nova geração sobre oportunidades e mudanças.

“Hoje, a responsabilidade de puxar a carroça é minha e do Pedro. Isso mudou completamente, apesar de que quase que diariamente ele nos provoca sobre alguma inovação que leu, um segmento novo, uma transação grande.”

A influência, portanto, não desapareceu com a mudança de funções. O fundador deixou de concentrar a operação, mas permanece como referência para decisões e reflexões dos filhos.

Uma nova geração preserva os valores do fundador

A trajetória de Bia Fiúza acrescenta outra dimensão à relação profissional com o pai. Ela nunca trabalhou no Grupo Servtec. Sua aproximação profissional com Lauro aconteceu a partir da filantropia da família e da criação do Instituto de Música Jacques Klein (IMJK), onde os dois passaram a atuar juntos em 2012.

Bia, hoje diretora institucional do instituto, exerceu a função de diretora executiva nos primeiros sete anos. Desde então, atua na área institucional da organização. A experiência também exigiu uma adaptação na relação entre pai e filha.

A caçula conta que o pai levou algum tempo para se adaptar à nova relação profissional entre os dois. Segundo ela, essa mudança ficou mais evidente a partir do segundo ano de trabalho conjunto, quando os resultados começaram a ganhar visibilidade e Lauro passou a enxergá-la também a partir da função que ela exercia.

Para Bia, trabalhar ao lado do pai também trouxe uma anseio pessoal. Como filha de um fundador, ela afirma que sentiu a necessidade de buscar qualificação e construir uma trajetória que justificasse sua presença profissional independentemente do vínculo familiar.

“Essa cobrança que a gente coloca para nós mesmos, como filhos de fundadores, é natural. E acho que ela me ajudou, sim, a buscar mais qualificação, formação e a exercer minha função com excelência, para provar para mim e para todos que fazia sentido eu estar naquele lugar, e não outra pessoa”, relembra.

A experiência permitiu que Bia identificasse valores do pai que pretende levar para sua própria forma de liderar. Entre eles estão foco, retidão, presença e a capacidade de dar autonomia para quem trabalha ao seu lado.

Para ela, esse modelo também pressupõe espaço para o erro e para o aprendizado.

“E, se acontecer um erro, entender que faz parte do processo e continuar. Eu acho que essa é uma característica muito forte do modelo de liderança do meu pai e que eu busco replicar, trabalhando dessa forma também.”

Além da autonomia, Bia aponta a retidão como um princípio que acompanha sua trajetória. Segundo ela, o pai sempre reforçou a importância de fazer o que considera correto, mesmo quando isso representa algum custo.

Bia também destaca a presença como uma característica marcante da liderança do pai. Segundo ela, Lauro valoriza a rotina, a disponibilidade para as pessoas e a construção de relações honestas e tranquilas dentro do ambiente de trabalho.

A experiência de Bia mostra que o legado do pai não se limita à continuidade de uma empresa. Ele também aparece na maneira como os filhos incorporam valores aprendidos com ele em diferentes áreas de atuação.

O legado que ultrapassa os negócios

Para Lauro Fiuza Júnior, a chegada dos filhos à empresa não foi resultado de uma decisão isolada, mas de um processo construído ao longo dos anos.

Segundo ele, cada um teve liberdade para definir o próprio caminho profissional, a partir de uma preparação gradual para assumir as funções que ocupa hoje. “Foi uma evolução natural de pessoas que foram se preparando para assumir os lugares que ocupam. Não houve um momento específico, e sim um processo de formação natural.”

O empresário também afirma que nunca interferiu nas escolhas profissionais dos filhos. Segundo Lauro, a aproximação com os negócios ocorreu por decisão de cada um, sem uma imposição familiar para que seguissem o mesmo caminho.

A relação profissional, segundo o fundador, também não é marcada por uma divisão rígida entre autoridade paterna e posição de liderança. Em vez de apontar conflitos, Lauro destaca o diálogo como parte do processo de tomada de decisão.

“Nunca houve discordância, e sim diálogo para sempre chegarmos às melhores decisões. Sempre estimulei termos discussões para gerar consenso.”

Essa convivência também tornou menos necessária uma separação rígida entre os papéis de pai e empresário. Para Lauro, a preparação dos filhos permitiu que cada relação ocupasse seu espaço.

Lauro Jr. afirma que a evolução profissional dos filhos aconteceu de forma natural e que, por isso, não considera necessária uma separação rígida entre os papéis de pai e empresário. Segundo ele, a boa formação e a preparação de cada um permitem que a família conduza com tranquilidade tanto as relações profissionais quanto as pessoais.

Quando pensa no que quer deixar para os filhos, o empresário, pioneiro no setor eólico brasileiro, vai além do legado empresarial. O que ele deseja transmitir são princípios que, como pai, considera essenciais para a vida.

A história da Família Fiúza mostra que uma empresa familiar não é construída apenas por patrimônio ou sucessão. Ela também depende de valores compartilhados, confiança e liberdade para que cada geração encontre seu próprio caminho.

Entre reuniões, almoços de domingo e decisões empresariais, o legado passa menos pela reprodução exata de uma trajetória e mais pela transmissão de princípios que permanecem quando os papéis mudam.

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